酒店“人才荒”不错过潜质的员工？

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酒店人才的缺失越来越掣肘行业的发展，相比外聘空降，内部人才培养更加可持续。

“未来 3-5年，哪些与人才有关的因素会影响酒店行业的发展”？在中瑞酒店管理学院酒店业研究中心延续进行的《中国酒店人力资源现状调研报告（2020）》的结果显示，“无法吸引和留住员工”的选择比例较前两年进一步上升，排在了第一位，占比达68%。另外，酒店员工的离职原因中，除了首要原因“薪酬与福利低”外，“个人晋升机会少，职业发展前景不明确”的占比在经历了前两年的下降后，出现了反弹上升。通过这两个问题，可以看出，如果酒店不能做好员工的人才培养和职业发展，将会影响整个行业的未来。笔者作为行业资深的酒店人力资源管理者，认为如果能够做好人才发展的规划并能切实实现，是可以大大降低员工流失率的。

今天我们就来聊聊如何做好人才发展规划以及如何确保实现。

管理界有一个“彼得原理”：每一个人都会升迁到他无法胜任的位置，最终公司每一个管理层的位置上都坐着一个不称职的人。想要抵抗“彼得原理”效应，就要让有可能升迁的潜力员工提前接触更高层的工作内容，以判断其是否有能力胜任更高一级的职位。这就是公司“人才梯队”建设的开始。

这个体系通常是依据酒店对各个层级以及各个岗位的职能要求制定的能力模型和评价标准。目前在行业中不同酒店集团有各自侧重的能力模型和评价标准，从集团推向单个酒店时，会给予一定的调整空间去适应酒店的实际情况。对于没有集团规模的单体酒店，则需要经过多年的经验积累，在实践中摸索总结出比较完善的人才识别体系，需要在细节中更加凸显酒店自身特性。前述人才识别体系的通用内容包括：关键经历、主要业绩、以及领导力。主要经历和主要业绩由员工自评后由直属上级审核并批注评语。而领导力则是基于各酒店管理公司对各个领导能力维度的评价描述，也是进行自评后由直属上司审核，部门负责人批复审核。评价工具则不外乎自我评价、九宫格（或十六宫格）、排名（或末位淘汰）。

下面以单个酒店的操作为例：

（1）根据制定好的人才识别能力模型和评价标准，酒店人力资源部负责据此向酒店的高管进行宣贯和介绍，并要求各部门在一段时间内按照要求进行“人才盘点”。

（2）人力资源部将各部门提交的人才盘点结果进行汇总和整理，并根据既定的评价标准进行复盘，将一些不合理、不公平的操作与相关部门负责人沟通协调，进行修正。

（3）人力资源部将初步结果上报总经理，并组织人才发展研讨会。研讨会目前是各酒店集团比较通用的做法。目的是请总经理、各部门负责人及人力资源部负责人一起复盘、审核、讨论筛选出真正的高潜力人才，确保筛选结果公平公正。在讨论过程中，由于名额有限，各部门负责人更偏向于为自己部门的人才争取机会，难免会有一些争论和博弈，此时HR就需要发挥“万金油”的作用，在坚持标准和原则的情况下，协调和磨合这些观点或矛盾，最后形成统一意见。

（4）人才发展研讨会对酒店高潜力人才名单获得一致意见后，大家再一起讨论如何进一步发展这些高潜力人才的后续行动框架，统一管理层的思想和目标，也是确保未来制定的发展规划能得到支持。

（5）高潜力人才名单落地，人力资源部将代表酒店与这些高潜力人才逐一进行沟通，反馈对他们的表现以及潜力的正面评价，鼓励他们继续保持优秀表现，并可以让他们根据酒店经营目标制定自身的发展规划（IDP）。被评为高潜力人才是令人鼓舞的，因此员工在制定自己的IDP时，不仅会认真对待，而且能结合自己的实际情况和理想兴趣提出职业发展目标的有效建议。

（6）HR收到员工们的IDP后进行汇总和整合，并在这一过程中对这些人才进行多次一对一辅导，使培养方案更加实际并符合酒店需求。在汇总和整合过程中，HR还可以提炼出哪些培养需要酒店做，哪些行动需要管理层支持，哪些行动需要HR力挺，哪些行动需要人才自己努力实现的。这些提炼出的行动可以纳入HR制定的未来培训预算及计划中，也会成为培训部门未来关注重点之一。

（7）酒店管理层、HR以及高潜力人才需要合力完成IDP的实现，可分阶段制定复盘和考核机制，评价这一过程是否合理以及实际效果。能够顺利完成这一阶段的高潜力人才，将有机会优先获得嘉奖或晋升。这是树立正面榜样难能可贵的机会，而且会大大激励到很多基层默默无闻的员工，使得整个员工群体向更加正面和积极的方向努力。

上述识别体系具有很强的实操性。如果能够实施，对于广大员工特别是基层员工将有很强的激励作用，使他们能够有机会在管理层面前得到展示，并获得认可，自己的职业发展也会得到关注和呵护，如此员工会格外珍惜在这个酒店工作的机会，不会轻易被外界抛过来的橄榄枝撬走。笔者就有一个亲身体验，当通过人脉介绍，想高薪挖走竞争对手酒店的一位中层管理者时，就被对方礼貌地婉拒，因为他已经成为酒店重点培养人才的名单中，而且非常清楚地知道未来6-12个月的时间里，会接受哪些培训，并在成功通过考核后，获得什么样的职位和发展。

除此之外，在对高潜人才甄选和发展工作进行得较为成熟的酒店，接下来就可以将同样的机制用于可发展人才，将之培养成高潜力人才。如此，酒店的可用人才将非常充实，整个员工队伍高效且具有凝聚，酒店的服务和口碑就会赢得客人的赞许、行业的尊重。

这也是被学生和学校广为诟病的“伪”管培生项目存在的问题。往往，确定了高潜人才以及他们的发展方向，人力资源部就有责任提前进行岗位规划，并制定与高潜人才规划的时间节点相适应的内部调动或职位聘用的计划。如果在职的员工队伍真的是非常稳定而长期没有出现空缺的话，对于集团来说，可以在不同酒店间进行调动或升迁。这也是目前酒店集团的操作方式之一，这就需要集团全面掌握旗下酒店高管群体的人才动态，提前布局人才发展路径，形成人才梯队，呈现一个酒店高管职位出现空缺时，集团内有若干个候选人可以调动或升迁来胜任这个职位。

对于单一酒店品牌，上述情况就非常具有挑战性。当酒店没有职位空缺，而市场中也没有姐妹酒店可以进行协调，高潜力人才就会在外部寻找进一步发展的机会，给酒店造成人才流失。这也是往往酒店不愿意投入人才发展的原因，就是不想为他人做嫁衣。但是越是不愿意给人才投入，越是留不住人才，于是形成恶性循环，使酒店更加难以留住有潜力的员工，最后人才队伍捉襟见肘，自顾不暇。

认识到这一点，越是单体酒店，越要未雨绸缪。在酒店经营状况好的情况下，要拿出比连锁化的酒店更多的培训费用在高潜人才上进行投资，给人才发展多些支持和帮助，给更多的员工信心和希望，树立在市场上“惜才”、“爱才”的口碑，才能吸引更多的凤凰落在枝头。